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地率先通过 ISO14001 认证的企业。同时，长安福特马自达汽车也积极参与各项
公益事业，推动社区的环境改善和所在地的经济发展。
2006 年 3 月 ， 马自达汽车公司参资长安福特 ， 股权重组后的长安福特正式更
名为 “ 长安福特马自达汽车有限公司（长安福特马自达 ） ” ，三方持股比例为 ： 长
安 50% ， 福特 35% ， 马自达 15% 。 长安福特马自达重庆生产基地的年产能迄今为
止已达到 25 万台，位于南京的第二整车制造基地（位于南京市江宁经济技术开
发区）已于 2007 年正式投产，初期产能为 16 万台。 长安福特马自达主要生产
福特、马自达以及沃尔沃等旗下品牌车型，截止到 2010 年 3 月，主要车型有福
克斯 （ 三厢和两厢 ） 、 蒙迪欧 、 马自达 3 、 马自达 2 、 嘉年华以及沃尔沃 S40 、 S8 0
等，沃尔沃 S60 也将投产。 长安福特马自 达正在进行第三工厂的建设中。
3.2 3.2 3.2 3.2 南京长安福特马自达供应商管理中存在的问题 南京长安福特马自达供应商管理中存在的问题 南京长安福特马自达供应商管理中存在的问题 南京长安福特马自达供应商管理中存在的问题
3.2.1 供应商评价指标
南京长安福特马自达有限公司没有建立有效合理的供应商评价指标以及供毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 20 页 共 46 页
应商分级标准 。 目前公司对供应商的采购依旧采用最为传统的招标方式 ， 最看重
的指标依旧是价格，供应商评价管理 比 较粗放，
对于供应商的评价指标如下：
主要有以下指标以及权重：
（ 1 ）商务评价 —— 23
（ 2 ）交货规模 —— 10
（ 3 ）生产质量 —— 25
（ 4 ）产品开发 —— 20
（ 5 ）物流 —— 22
供应商评审主要就每个指标打分 ， 乘以权重 ， 再汇总一个总分 ， 然后会按照
总分排序评选出战略供应商 。 每年公司会对总分进行排序 ， 按分值大小评选出优
秀供应商，颁发奖杯和奖状给获奖供应商。
从目前的制度可以看出 ， 公司在供应商分类中没有做到合理的区分 ， 比如关
键零部件应该建立战略合作供应商，信用质量好的供应商应该给予优先权等等 。
没有合理的评价指标就无从谈起供应商的分类 ， 不分类也就建立不了与战略供应
商的长期合作 ， 这样也就得不到稳定的供货 。 同时供应商的奖励也显得过于简单 ，
无法起到激励效果。
3.2. 2 供应商能力的调查
南京长安福特马自达有限公司对供应商能力的调查做的很不到位 。 通常对供
应商的能力进行调查 ， 其实是一个了解供应商的过程 ， 通常由拟外购或外包的零
部件设计 、 工艺和采购人员一起进行市场调研 、 价格比对 ， 但是公司目前的调查
完全是评着相关岗位工作人员的经验 ， 对供货商提供的样品进行粗略的检验来完
成的 ， 根本没有对供应商进行充分的调查 ， 这位之后供货中出现的问题埋下了隐
患。
3. 2.3 供应商的审核
南京长安福特马自达有限公司在供应商的审核方面做得也不够好 。 通常由于
供应商选择的标准过于单一且选择过程不合理 ， 导致供应商的审核往往是短时间
内的走过场 ， 所以无法做到产品审核 、 过程审核和质量管理体系审核这三类审核 。
审核的不到位是之前供应商能力调查不到位导致的结果之一 ， 同时又是后面的问毕业设计说明书 ( 论文 ) 第 21 页 共 46 页
题的原因之一。
3.2. 4 供应链管理的缺失
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