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(二) 在美国本土发展状况介绍
A&F集团截至14年11月2日的第三季度，A&F集团整体销售下跌12%至9.114亿美元，低于市场下调后预期的9.16亿美元；调整后净利润由于商场人流减少和折扣加大而大幅下滑25%至3040万美元；同店销售获得10%的跌幅，其中美国市场跌7%，国际市场跌15%。不得不面临转型。除了人事调整，A&F的转型策略还包括，计划“上调”集团旗下同名品牌A&F受众群，准备为更为年长的消费群体打造新的产品分类、市场 规划和价格定位；同时，将旗下品牌Hollister变为快时尚品牌一直到2015年他们的租约到期时，这家零售商将会关闭至少180家表现不佳的店面。执行官埃里克•科尼说，如果出现其他情况，他们可能甚至会买断租约。1月底，该公司在美国的铺面下降至946家。所以，若从中抽出180家以上铺面，即是将铺面总量缩减近20%。这一数字相当显著。该公司计划一年开张30至40家国际Hollister店面以及3至5家旗舰店。科尼说，关闭美国店面将会对公司很有帮助，该公司将从需求量低的并有太多降价促销的低端位置撤出。结果，公司的整体品牌反而会因为商店的关闭而有所提升。
这就是新的Abercrombie&Fitch，至少在美国是这样。更少的店面和更少的降价，这可能会有助于公司的品牌优良发展，业务焦点将会集中在国内网上销售，但是国际扩张继续高速进行。
（三） A&F公司的管理机制
垂直整合的模式，使得A&F能够以竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。所以对于A&F的管理机制概括为以下几点：
1、对企业的组织结构进行的改造与调整
买手运营模式是一种全新的企业运营模式，它的组织构架是以企业买手的工作沟通协调为主。而不是传统服饰企业那种单一固态封闭式的组织构架。企业的运营效率才得到突破性的转变。也可以说，A&F品牌能够做到今天的地步，完全的支持就是来自于自己企业改制后的买手组织运营模式。改制后的各部门完全没有了过去的那种沟通协调障碍，呈现在企业每个部门、每个员工面前的是企业各种数据的使用，加快了协调的速度，也使自己企业的运营达到了最快的效率上去。